Waarom blijven de doorlooptijden frustrerend lang, zelfs als uw machines op maximale capaciteit draaien? In complexe make-to-order (MTO)-omgevingen ligt de knelpunt meestal niet bij de snelheid van de machines. Het is de „wachttijd“ tussen de bewerkingen.
Om echte operationele uitmuntendheid te bereiken en uw concurrenten voor te blijven, moet u verder kijken dan de ‘contacttijd’ en uw aandacht richten op de ‘witte ruimte’ of wachttijd. Dit is de kernfilosofie van Quick Response Manufacturing (QRM) en de eye-opening 95/5-regel.
De onzichtbare 95%
Het volgende eenvoudige maar treffende voorbeeld illustreert de QRM-principes: een gemiddelde bestelling doet er 34 dagen over om door een bedrijf te flowen, maar de daadwerkelijke verwerkingstijd (“touch time” of “grey time”) bedraagt slechts 20 uur — minder dan 2,5 werkdagen.
De resterende 31+ dagen bestaan uit wachttijd: orders die tussen afdelingen in de wachtrij staan, materiaal in het magazijn, transport, het herschikken van activiteiten, enzovoort. In de wereld van QRM definiëren we dit totale traject via de Manufacturing Critical-path Time (MCT). Om een feitelijke MCT te berekenen, moeten we het proces vanuit een ‘vanaf nul’-perspectief bekijken. Dit betekent dat we de tijd die nodig was om de bestaande voorraad op te bouwen niet buiten beschouwing laten; we tellen de volledige tijdlijn alsof elk onderdeel vanaf nul moest worden geproduceerd.
De efficiëntieval
Traditionele kostenbenaderingen richten zich op het efficiënter maken van die 5% verwerkingstijd en beschouwen wachttijd als „gratis“, omdat er geen directe arbeid aan verbonden is. Het management probeert deze 5% vaak te optimaliseren door zich te richten op een hoge machinebezettingsgraad of afdelings efficiëntie.
Dit leidt echter tot een valkuil: wanneer afdelingen zich uitsluitend richten op hun eigen KPI’s, negeren ze vaak de normale wachttijden die zich tussen de werkstations opstapelen. Zelfs als een „spoedbestelling“ binnen een dag kan worden afgehandeld, is de feitelijke realiteit voor de meeste producten een wachttijd van drie dagen bij elke stap. Door deze wachtrijen te negeren, optimaliseren organisaties de onderdelen, maar vernietigen ze het geheel.
Het voordeel van QRM
Quick Response Manufacturing (QRM) draait deze logica om. QRM laat zien dat de 95% wachttijd — de ‘witte ruimte’ — de grootste kostenpost is. Dit omvat alle opslagtijden, van grondstoffen tot eindproducten. Zelfs als de voorraad bedoeld was om doorlooptijden te verkorten, is de tijd dat deze ongebruikt blijft een feitelijke indicator van stagnatie.
Hier ligt het echte verbeteringspotentieel. Verkortingen van de doorlooptijd met 50% of meer zijn dan ook geen uitzondering, maar de regel. Door je te richten op de MCT beschik je over een maatstaf die voor iedereen begrijpelijk is, van de medewerker op de werkvloer tot de CEO in de directiekamer. Het zorgt ervoor dat de organisatie zich niet langer richt op een tiental tegenstrijdige KPI’s, maar op één gemeenschappelijk doel: het verkorten van de tijd die nodig is om de bestelling van een klant om te zetten in een geleverd product.
De 95/5-regel op de proef gesteld: een casestudie
CGK Group CGK Group is een fabrikant met een grote productvariatie en kleine productievolumes die te kampen had met „te veel WIP“ (Work in Progress), wat betekent dat er te veel lopende projecten tegelijk waren, wat leidde tot enorme inefficiënties en vertragingen. In plaats van zich uitsluitend te richten op het versnellen van de taken van individuele operators (touch time), paste CGK de QRM-principes toe om de algehele flow te stroomlijnen en wachttijden te elimineren. Door het platform van 24Flow te implementeren om processen met elkaar te verbinden, afhankelijkheden bij te houden en realtime inzicht in de capaciteit te verkrijgen, stelden ze teams in staat om knelpunten op te lossen en de werkbelasting in evenwicht te brengen.
De resultaten illustreren perfect het voordeel van het optimaliseren van wachttijden ten opzichte van verwerkingstijden:
De doorlooptijden zijn gedaald: dankzij snellere opleveringspercentages en minder lopende projecten is de totale productietijd afgenomen.
De doorvoer is gestegen: doordat de flow is geoptimaliseerd, verwerkt CGK nu meer projecten met precies hetzelfde team, zonder dat het personeelsbestand hoeft te worden uitgebreid.
Conclusie
Probeer niet langer het uiterste uit je machines te persen, maar begin in plaats daarvan de verspilling uit je tijdschema te halen. Als de tijd soepel vloeit, dalen de kosten vanzelf.
Ontdek hoe u deze hiaten in kaart kunt brengen met behulp van gezamenlijke MCT-mapping.